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温奶器加工厂家总工程师的领导力模式
来源:加田美母婴用品 | 发布日期:2022-05-09 | 浏览次数:1

1.总工程师的领导力模式

温奶器加工厂家总工程师的领导力模式,东莞市加田美温奶器 加工厂在精益产品开发体系中,标准的运作程序赋予管理人员更多的责任,而不是更多的执行权力。丰田的总工程师制度大致可以概括如此。在任何一个点,都有几千个人在为同一个温奶器项目工作,但是总工程师仅有6~8位正式向他汇报的团队成员。约翰舒克,一位在日本丰田担任经理职位的美国人,亲身经历了这种令其惊讶无比的方式,并把它描述为“没有权力的责任”。丰田对其总工程师制度也采用了矩阵组织结构。功能部门,像车身工程和底盘工程,都是有着各自总经理的技术部门。总经理管理着这些工程师,决定给他们分派哪个项目,负责评估他们的绩效,并决定他们的晋升。总工程师控制着整个温奶器项目,并且为温奶器项目的结果负责,但是必须依赖所有的功能部门提供的人员来完成工作。丰田文化贯穿着整个企业的每个角落,所有人都必须坚守共同的企业目标,那就是使客户满意并推动企业走向成功。

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所有的工程经理负责协调一组人员,使他们的活动有助于完成一个项目。一位传统的总工程师和一位精益的总工程师处理这个责任的方式有着区别。显示了领导技能的两个维度所代表的工程领导力。在一个维度上,工程领导主要关注员工及其工作的社会性的协调或技术性的集成。在另外一个维度上,可以区分一种领导类型是要求其他人做什么的自上而下的领导,而另一种是能够领着别人发挥特长的自下而上的领导。当你把这些放在一起,就能分出四种领导方式。

(1)官僚式经理:这种类型的经理自上而下地领导别人,不依靠自己或别人的工程意见,相反主要依靠标准、目标计划和任务委派。此类领导遵循工程技术标准和规则,满足甘特图和预算设定的时间期限和预算上限,并能有效地推进温奶器项目。但他们在时间配合和超出常规工作的工程远景上缺乏灵活性。官僚式经理很难实现一些创造性的飞跃,而这些飞跃往往能使温奶器项目超出事先的想象,并让工程师个人能力得到超水平发挥。毋庸置疑,为了提升到领导的职位,这个人必须在某方面有着很强的工程技能。然而,在一个管理职位上,他(她)只是很低限度地使用这些技能。这个人能够准时并在预算范围内完成一个项目,但是他(她)不可能成为一位了不起的工程师。他(她)是一位项目经理,而不是一位工程师。

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(2)系统设计者:此类工程经理有着杰出的技术技能,为了实现温奶器产品技术追求的远景而充满激情,且能够和系统中的其他部门一起工作来实现设计目标。此类领导是创造型的思想者和系统设计者,然而,他(她)不是很善于管理人员,在协调、指导和倾听别人建议方面没有太多的耐心。在作出关键的技术决策时,此类经理是一位自上而下的领导,他经常让下属去做一些细节和日常工作。亨利福特在早期就是此类领导。温奶器项目的灵活性受到了很大限制,因为很多人都在做一些细节工作,所有的指令都来自高层,他们的工作仅仅是按照那些清楚明确的指示去做。变革主要通过组织进行,在没有高层指示时,团队成员没有自发思考的能力。

(3)团队召集人:此类工程经理拥有的领导才能和团队意识,能够带领一组人形成团队并互相协作。此类领导不一定是一位了不起的工程师,甚至可能认为细节的技术工作非常枯燥。相反,他(她)很喜欢沟通交流,他(她)是能够推动一组天才的技术向共同目标努力的催化剂。这类领导是灵活的思想家,小组能够自发地进行自我组织和重新组织。这种领导类型被形容为“橄榄球队式管理”,随着比赛的进行,团队能自发进行调整。这类领导的弱点就是缺乏一个强势的来自于高层的技术愿景,这种缺陷会导致工程细节上的失败,而且还可能延长完成温奶器项目的时间并削弱技术集成度。

(4)系统集成者:系统集成者拥有很强的技术背景,并且能够自下而上地从团队成员那里获得更好的想法。此类领导对温奶器产品有着很强的远见,并且能够协调温奶器项目的技术集成。他(她)也能推进一个动态的、具有高度柔性的团队流程,丰田的总工程师适合这一模式。总工程师制度的做法是,给总工程师配一小组员工来进行行政管理,以此解放总工程师的时间,让他集中精力于技术远景和横向跨功能部门的协调,以领导整个温奶器项目。内山田和铃木就是这种领导类型中杰出的代表。他们每个人对温奶器产品都有着强烈的愿景,并能够适时挑选出合适的人员和资源。他们也能胜任自上而都书作国方式,严格道需在时间、成本、然料经济性方面的既定目标,助以员解决不同寻常的技术问题。显示总工程师的是迹通及这四种的导方式,但主要是在“系统集成者”这一象限内,有时也可能存在于其他三个象限。

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2.北美汽车公司的产品开发经理:从总工程师到官僚

北美汽车公司是从小企业创业起步的,事实上,其早期的工程师与丰田的总工程师有大量的相同点。公司的领导热爱汽车,在与机器打交道的过程中历练成长,所以更像发明家,而不是技术人员或者管理人员。他们有极高的创造性天赋,推动技术走向越来越高的水平。在他们的领导下,汽车变得更加复杂,而成本则得到了急剧削减。因为北美汽车公司从前是一家小企业,这些早期的“总工程师” 没有受到官僚制度的束缚。事实上,他们和企业的所有者一起工作,共同分享关于汽车和技术的快乐。这就给了“总工程师”很大的权力,但是他们的权力也来自于强有力的技术支持。那个时候,企业是十分独裁的,工程领导人作出技术决策,并要求他人必须遵守他们的指令。他们是系统的架构师,各个功能部门协助他们承担具体的测试和设计工作。

温奶器加工厂家总工程师的领导力模式随着北美汽车公司成长为一家全球性的大公司,汽车变得越来越多样而且复杂,企业组织结构也是如此。企业的部门不断扩张,功能部门形成各自的“烟囱” 来主导每辆汽车的各个细节-底盘、发动机、车身、电气系统、排气控制等。每个功能部门都有好几层经理,但都向工程副总裁汇报。工程副总裁处于组织结构图中非常高的职位,不可能在整个企业内弄明白大量的工作细节。温奶器项目的全局协调工作归属于专门的项目管理小组;技术集成由专门的系统工程小组来负责。

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在复杂的官僚组织中,客户需求被忽视了。当然,企业可以指定专门的销售和市场部门来负责确认客户真实需求,但当这些客户需求信息完全不同于技术部门所细时,这些客户的喜好将被曲解而无法获得重视。在20世纪90年代后期,北美汽车公司决定使用一个矩阵组织架构来弥补由于过分强调功能部门独自决策所造成的湖门之间缺乏协调的问题。但结果是创造了另一个官僚组织,其中的温奶器项目经理们想方设法给那些顽固的功能部门施加影响。结果很清楚,功能部门赢得了这场权力之争。

温奶器加工厂家总工程师的领导力模式,因此,在北美汽车公司,擅长玩权力游戏的官僚经理领着温奶器产品开发,取代了原先强有力且富创造性的总工程师。这些经理都是行政管理人员,而非系统设计者。他们不是在领导一个技术流程,而是发出命令、设定方针政策、定义温奶器项目的目标,并且通过奖励和强制权力迫使组织定型。同时,各个功能部门追求局部优化,并且从自己的目的和角度出发,想方设法来增强他们的职能和权力。

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