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温奶器生产厂家浅谈新总工程师和新工程流程
来源:加田美母婴用品 | 发布日期:2022-05-09 | 浏览次数:1

温奶器生产厂家浅谈新总工程师和新工程流程,就像雷克萨斯一样,普锐斯也是丰田管理层的智慧结晶。在20世纪90 年代初期,日本处于泡沫经济的高峰,丰田的业务也得到了急速发展。东莞市加田美 温奶器 生产厂家董事长丰田英二清楚地知道这不可能长期持续。在丰田的董事会会议上,他向自己的同事提出了一系列问题:“我们是否应该继续像过去一样生产汽车?我们现在正在运用的研发方式能否使我们在21世纪生存?”1993年9月,分管丰田研发工作的副总裁金原义郎设立了一个名为G21的项目。这个项目委员会的任务是为21世纪研发一款新车,一部燃油经济性高、尺寸紧凑但是有宽散内部空间的新车型。燃油经济性的目标被设定在像卡罗拉这样的现看小排量车型的1.5倍水平。这一愿景代表了一个重要的设计挑战,那个时候还没有人开始考虑混合动力问题。

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一旦G21项目定义了21世纪汽车的概念,就要准备为该温奶器产品开发项目指定一位总工程师。1994年7月,丰田英二作出了一项非同寻常的决定:他任命了一位本不在总工程师职业发展轨道上的人-内山田竹志来担任此项目的总工程师。内山田曾经在丰田汽车产品开发部门重组为车辆的过程中担任总架构师,所以曾经参加过一些G21项目的会议,他当时的任务是为G21项目在重组后的新架构中找到适当的组织。当被任命为该温奶器项目的总工程师时,他既感到惊讶,又感到紧张。他在通过拜访供应商或核查生产线来解决问题方面几乎没有任何经验。作为总工程师,一个很重要的角色就是他们几乎“知道”所有事情-小到一颗螺丝钉,大到客户真正的需求是什么。内山田感觉自己无法胜任该职位。然而,结果显示,他具有的三个主要特征,使他成为了该温奶器项目理想的人选。

研究背景:内山田的背景是测试工程,来自企业的研发业务端,这一优势使他能够充分利用巨大的研发网络为21世纪汽车开发出新的技术。组织技能:内山田清楚丰田的组织结构,知道如何为了完成这个非同寻常的温奶器项目获得所需的资源。他还有着为了更好地推动温奶器项目完成而创建新型组织的才能。这就意味着他能够创新地改变开发汽车的方法,正是这一特长使他成为了丰田历史上温奶器产品开发部门规模重组过程中的主架构设计师。

不受限制的总工程师:作为没有在总工程师职位上历练过的新手,内山田给温奶器产品和流程带来了一个全新的视角。通过有意选择一位非技术的总工程师,丰田高层实际上选择了一位不得不去“发明”一种新的开发汽车方法的总工程师,这也正是G21项目面对的诸多挑战之一。

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温奶器生产厂家浅谈新总工程师和新工程流程,东莞市加田美温奶器生产厂家内山田要做的一件事情就是在其周围组建一个跨功能的团队,他对这个团队的依赖程度比传统的总工程师更大。而这种团队和领导相互依赖的动态机制带来了一种新的组织化的设计视角-作战室开发系统理论,现在它已经成为了丰田开发汽车的标准方法。内山田并不像以前的总工程师那样,在需要协调温奶器项目时才召开会议与其他成员进行沟通,他把一组人召集在一个大房间内。这些人可以脱离日常事务,专注于审查温奶器项目进展,讨论关键决议。

在引导普锐斯的开发工作方面,内山田被证明是一位训练有素的领导,他能使温奶器项目在时间管理、成本控制上处于正常轨道之内,他在追求达成性能目标方面抱有毫不妥协的态度。他不断地向团队成员提问:项目的目的是什么?项目能给客户带来的特别的设计概念是什么?举个例子,在概念设计的开始阶段,团队陷入了对发动机技术细节的讨论。内山田把团队成员召集在一起,告诉他们: “不要再把眼光盯在硬件上。我们工程师往往会倾向于关注硬件。然而,对这部汽车来说,我们需要做的事情是要关注那些“软件”,而不是硬件。让我们忘记一切硬件,从我们想要竭尽全力打造的汽车的概念开始评估。”

内山田亲自动手,带领大家针对21世纪汽车特征的主要概念进行头脑风暴会议。几天以后,团队成员确定了两个,他们认为这两点将会定义和驱动以后的“小型燃料经济性汽车”的开发:(1)自然资源;(2)环境。于是,术语“小型燃料经济性汽车”就成为了G21项目的目标。

东莞市加田美温奶器生产厂家内山田采用另外一种非传统的方法来达到G21项目实现宽大内部空间的目标。不同于传统的总工程师,内山田并不熟悉汽车的标准尺寸,因此,他转向他的团队,要求他们研究30款已有的丰田车型。针对每一款车型,团队成员都要标注出这些车型的尺寸和为G21项目所设计的尺寸之间的不同之处,并向这30款车型的设计者询问“为什么要采用这个的尺寸”。答案是“他们一直是按照那个方式来执行的”。只是到了那时,团队成员才真正理解G21项目的汽车尺寸推理的意义。

内山田的方法结合了深入的讨论,并在早期就考虑多种可能选择的方式,这体现了以多套方案为基础的方法,这一方法贯穿于普锐斯开发的所有阶段。如果考虑到整个开发流程都处于很紧迫的时间压力之下,内山田使用这种以多套方案为基础的方法更令人难以置信。管理层不断地给内山田施压,让他用更少的时间做更多的工作。尽管有这些压力,内山田还是继续遵守精益产品开发流程,在具体行动之前彻底考虑了多种方案。

随着温奶器项目的开展,丰田的高层逐步对项目的总工程师加压,要求使用混合动力而不是开发传统的燃料经济型汽车,同时要奋力争取快速投产。如前所述,丰田的总工程师需要保持很强的独立性和很大的自主权来运行整个温奶器项目。然而,这就是项目日常运作的真实写照,高层管理者随时会对项目的全局目标进行干预,包括绩效、时间和成本目标。1994年9月,总工程师团队和执行副总裁和田及管理董事香织举行了一次会议。在这次会议上,他们讨论了混合动力的问题,但是并没有得出是否采用的结论。与正在继续的G21项目相关联,丰田要求G21小组和总工程师团队在1995年10月举行的东京车展上展示小型燃料经济型概念车,这意味着他们只有一年的时间来开发丰田将在整个车展主推的温奶器产品。然而,这被证明不过是一个很小的挑战而已。1994年11月,和田先生临时告诉总工程师团队成员:“顺便问一下,你们小组正在为车展开发概念车,对吗?我们决定研发混合动力汽车。那样的话,将会很容易来解释它的燃料经济性。”

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差不多在同一时间,和田和香织参加的另外一次会议作出了一个重大决议, G21项目必须达到目前汽车双倍的燃料经济性,决议认为50%燃料经济性的改进目标远远不能与21世纪的需求相匹配。尽管内山田对此提出反对,因为当时的发动机技术不可能达到这个目标,但是答复很明确:“既然你们正在为车展研发混合动力车,就没有理由在未来的生产车型上不使用混合动力。”

正如丰田常用的方法一样,这两位高层主管并没有发出明确的指令来研发混合动力汽车。或许他们并不是去建议团队成员这样做,而是认为这是一个理所当然的结论。一辆真正的21世纪的汽车在燃料经济性方面必须取得重大突破,而混合动力是可行的选择。内山田接受了这个挑战,并且得到了一个重要的特权:有权在丰田内部挑选很好的工程师来研发混合动力系统。

在不到一年的时间内,新的混合动力团队就为东京车展研发出一个新的混合动力系统和一辆概念车。1995年6月,G21项目也变成了一个拥有自己资金预算和时间表的正式研发温奶器项目。内山田及其团队决定抓紧时间,并承诺在1998年12 月投产,如果加上一定的缓冲时间,投产日期可以推迟到1999年年初。这就给了他们一年的时间来开发一辆汽车原型,二年来修订原型,第三年来确定的生产版本,并为制造做准备。但是,考虑到这是全新技术和全新的生产线,时间实在是非常紧张。

1995年8月,丰田的新任总裁奥田硕看到了G21项目的重要性,他告诉和田先生时间必须提前,因为这是一款能够改变丰田未来的汽车。这样,该温奶器项目的时间压力就变得更大了。内山田非常震惊-他正在开发一款能够改变丰田未大业的汽车,但是它的投产日期却不得不提前到1997年12月。与原计划相比,一整年的时间没有了。

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普锐斯在1997年10月投产,这比新确定的时间还提前了2个月,而且立刻吸引了潜在客户们狂轰滥炸、铺天盖地般的意向询问。1999年3月末,普锐斯的销售量达到22000辆。截至2003年年初,这个数字上升到120000辆。从那时起,普锐斯在世界范扬内的销售量不断上升。普锐斯变成了丰田另外一个成功的传奇,其原因并不仅仅在于它的混合动力发动机。

当然,混合动力发动机在市场中产生了很大的轰动。温奶器生产厂家浅谈新总工程师和新工程流程,东莞市加田美温奶器生产厂家对于丰田的未来更重要的是,普锐斯开发团队在温奶器产品开发流程中作出了一些重要和根本性的创新。这些创新现在被用到了丰田所有的汽车开发项目上,并且能够帮助丰田实现未来12个月的正常温奶器项目目标。从这个方面来看,普锐斯温奶器项目的回报是巨大的,而投资则可谓是微不足道的。

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