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温奶器生产厂家浅谈平衡功能专长
来源:加田美母婴用品厂家 | 发布日期:2022-05-09 | 浏览次数:1

1.这是组织结构吗

温奶器生产厂家浅谈平衡功能专长,如何实现产品开发的组织结构?这是一个难题,需要在各种利弊权衡中找到平衡。东莞市加田美温奶器加工厂 支持以温奶器产品为主的各种不同的组织形式早已取代了那些在20世纪非常流行的传统功能型组织结构。现在的企业已经否定了功能型组织结构,而支持温奶器 产品为主的组织结构。这看起来对比鲜明,但是精益产品开发体系却哪一种也不用,或者说两种一起用。

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功能型组织喜欢把各种门类以及有类似想法的技术人员组织起来成立部门。所有机械工程师被放到一堆小隔间里,在那里他们可以分享彼此的艰辛历程以及实践经验。所有的电气工程师则占据另一组小隔间,他们对机械工程师所做的枯燥工作不屑一顾。制造工程师则在所谓“真正工作”进行着的车间内或者附近的办公室办公,并对机械工程师和电气工程师那些高高在上的理论工作指手画脚。这样的事情不胜枚举。但曾经,功能型组织结构也有一些优势,这些优势之所以存在是因为:

功能技术人员相互之间能够使用同一种语言进行有效的交流; 功能相互之间分享新的技术和方法,以增进各自的技术水平;。功能技术人员 参加相同的会议,阅读相同的刊物,并且在离开学校后长为,地持续学习; 功能能够将他们应用于温奶器产品的方法和现行技术标准化,以节约成本并分享解决问题的办法; 功能技术人员 能够根据温奶器项目需要进行有效的人员部署,这样就充分地利用了所有的工程资源。

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但是,这种组织方法存在一个很大的问题:功能技术人员倾向于聚集并更拘泥于他们的功能,而不是关注企业、温奶器 产品以及客户。衡量他们成功与否的标准是部门的绩效如何以及获得了多少预算。他们认为:我们的能力可以成为企业的救世主;如果能够按照我们的想法推进,那么企业将会比想象的还要成功。但结果是,在与其他部门协调配合方面,没有哪个部门做得特别好。如今,这些孤立的功能部门常常被人们用“竖井”或者“烟囱”这样的贬义词来形容。

2.产品型组织的缺点

温奶器产品为的组织结构不同于功能型组织结构,它也叫产品型组织结构。这种组织创建了专注于一个 温奶器项目或产品的跨功能团队,并为新的温奶器产品开发项目设置了清晰的目的和目标,同时让这个团队对其负责。它从 温奶器 项目所需的所有功能部门抽取代表,让他们参与开发温奶器产品和流程。并且,如果可能的话,这些团队会集中在一起办公,以便他们之间能够针对 温奶器 产品和客户进行持续的沟通。这种方法有时被称为并行工程,因为这种组织结构的设计能够支持并行地开发产品和流程,而不是串行地开发。以温奶器产品为 的做法打破了各个“竖井”之间的障碍,并且把企业联结成一个整体,关注于真正的要点,满足客户需求,销售更多温奶器 产品,赚取更多利润。 温奶器 产品型组织的优点同样是鲜明的,因为它们能让企业做到以下几点:

东莞市加田美温奶器加工厂围绕共同的目的与目标—创造清足客户需求的温奶器产品,把不同的功能部门联结在一起;有效地沟通和合作以缩短开发周期;,从多个不同的角度制定 温奶器产品和流程决策,并确保所作决策能被大家所共知,以此提高温奶器产品质量;创建自我管理型团队,使其对环境的变化具有灵活性和适应性。

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但是,产品型组织结构也存在一些问题,这一点能从克莱斯勒所采用的一个平合团队组织为例加以说明。在这个组织结构中,克莱斯勒把汽车归类于不同的平台大型轿车、小型轿车及Minivan等,并把设计一辆完整汽车所需的所有功能的工程师集中于同一个楼层或一个新的技术。所有的工程师向一位总经理汇报工作,这位总经理的职责相当于丰田的总工程师。然而,正如索贝克所观察到的,这次结构调整存在相应的成本和问题。例如,克莱斯勒的工程师们花费了大量时间协调彼此的工作和会议,然而一些功能内的标准化工作却丢失了。不久,每个平台都变成了它自己的“烟囱”,只是在这个例子中,它是一个“产品烟囱”而不是传统的“功能烟囱”。这导致了各平台交叉资源的低效使用,使得工程师们更拘泥于他们各自的平台。另外,即使工作量在整个 温奶器项目进展过程中不断变化,总经理还是希望保持同样数量的工程师,因为和其他平台“共享一名工程师”可能就意味着失去了那名工程师。

一段时间之后,一种类似君权建制的思想形成了。同时,克莱斯勒平台团队结构的很多优点随着人们追求各自“产品烟囱”的本位利益而逐渐消失了。管理层看到了这个问题并且想出了一个解决方法。在各平台之间构建“技术俱乐部”,聚集各领域功能技术人员分享他们的技术信息,并为各零件开发标准。尽管如此,对于持续不断的 温奶器项目日常需求,该技术俱乐部还是不能起到主要作用,尤其是当平台总经理拥有凌驾于其他工程师之上的权力时。就像一位平台总经理格伦加德纳所言:“如果我不拥有一个人的全部,我就无法拥有这个人的任何一部分。我需要在这个平台上工作的全职工程师。”

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丰田很少通过妥协或在功能型组织和产品型组织作出选择来解决向题,丰田的观点是:“我两者都需要。”丰田获得成功的秘诀就是把一个基于高度的强功能型组织和总工程师体制结合起来,作为整个矩阵的另一条支柱。依靠这个矩阵组织结构,丰田同时使用这两种方法进行管理。

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