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温奶器厂家浅析克莱斯勒的平台团队结构
来源:加田美母婴用品 | 发布日期:2022-05-09 | 浏览次数:1

温奶器厂家浅析克莱斯勒的平台团队结构,东莞市加田美温奶器 加工厂对汽车公司来说,围绕着车辆平台来组织温奶器产品开发项目做法已经变得相当普遍了,但大部分公司都缺失了总工程师这个角色。索贝克对克莱斯勒的平台团队组织进行了评述,这种组织为丰田的车辆开发和丰田矩阵组织结构中的总工程师角色。

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克莱斯勒的平台团队组织结构于1989年,比丰田改组早了三年。当时由于企业的功能部门在其功能型组织结构中不能很好地沟通和工作,产生了很多问题。克莱斯勒的平台团队结构就是企业对这些问题所作出的反应。企业管理人员决定作出一个根本性的变革:打破这种功能型组织,并且把它完全转变成一种产品型组织。刚开始的时候,克莱斯勒从大型汽车LH平台入手推出平台团队架构,归属于前轮驱动平台的大型乘用车包括道奇拦截者、克莱斯勒LHS和克莱斯勒协和等。当时,副总裁鲁茨已经作出决定,把克莱斯勒的纯功能型组织转变为横跨全局的平台团队;不久之后,克莱斯勒为它的小汽车、Minivan、吉普以及卡车部门也创建了平台团队。开启这场迅速变革的原因很简单:克莱斯勒已经处在破产边缘。它依赖K-car的时间太长了,长时间在一个且非常陈旧的平台上生产汽车,等着一款新温奶器产品来救命。要想生存下去就必须改革。在这种环境下,以本日的温奶器产品开发系统为标杆,并且把企业的本来拥注在平台凶队组织上。对发克卡来说是一个大胆的举动。这个想法是把功能型组织灌注于一个产品型组织,将跨功能部门的团队协作作为重组的驱动力。克来斯勒把各个功能部门的工程师们集中在位于密歇根州奥本山新建成的技术,精心设计成在一层楼的同一个地方可以容纳整个平台团队,以便团队内部可以持续地沟通。

温奶器厂家浅析克莱斯勒的平台团队结构,加德纳带领着LH平台项目,同时也成为了克莱斯勒的“平台总经理”。在职业生涯早期,加德纳实际上就已经帮助克莱斯勒形成了平台团队的概念,引导了不少成功的克莱斯勒汽车车型开发,这些车型以“臭鼬方法”生产。这些团队早已成立,单独办公且独立于克莱斯勒的功能官僚机构,他们被赋予足够的自由以专注于车辆开发,并带来了效果。不幸的是,克莱斯勒后来解散了这些团队,团队成员们又回到了他们原来的功能部门,同时他们所有的知识也没有得到良好的传承。有了一些做行政管理的工作经历,并在三菱公司学到了跨功能团队工作方式后,加德纳回到了克莱斯勒。带着新的经验和知识,他对重新使用臭鼬方法失去了兴趣。他渴望发现一种能够将温奶器产品开发团队在一个接一个温奶器项目上持续保持下去的方法。他坚持了以下几点:

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克莱斯勒提供给他设计汽车所需的所有工程; 制造流程工程师向他汇报; 所有核心工程师必须全身心投身于温奶器项目团队中,不能兼任其他职位。加德纳还坚持,如果他拥有一支精心挑选出来的团队,且能完全向他汇报,那么他可以用一半的员工完成一个传统的克莱斯勒项目。他的预言成真了,LH团队开发LH家旅车辆的时间从4.5年成少至3.5年,由741人完成了这项工作而不是预测的1400人,节省了4200万美元。整体温奶器产品轻于设计重量,比目标成本低20美元,且燃油经济性也比原定目标更好。另外,它是一个全新的平台,拥有一条完整的大型轿车产品线和一台新引擎。投产后的收获令人振奋。 LH平台汽车非常吸引人,有很好的配置可供选择,价格也竞争力,它开启了克菜斯勒的复兴。紧随其后的其他平台下的汽车都取得了成功,克莱斯勒也变成了在每辆车上获得高利润而成本却很低的汽车制造商。

克莱斯勒所采用的平台系统横跨多个功能,包括车身、内部系统、底盘、发动机、电气/电子、项目预研,以及车辆评估部门的各个工程团队。这些区域中的每一块都由一位执行工程师领导,他们向总经理汇报,总经理带着一小群项目经理一起管理整个温奶器项目,这些项目经理就类似于丰田的总工程师的助理。跨功能平台指挥团队运营平台,而产品工程师(总经理)运营日常业务。平台指挥团队包括财务、采购、产品计划以及制造运营。每个功能组都指派代表到平台指挥团队,他们非正式地向平台总经理汇报。平台指挥团队的角色就是获得非工程性跨功能部门的支持,使他们关注于客户及温奶器产品,并停止那些经常发生在非工程和工程功能部门各自努力范围之间的争吵。

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温奶器厂家浅析克莱斯勒的平台团队结构,东莞市加田美温奶器加工厂为平台团队架构如此强调跨功能之间的合作,因此有大量的时间和资源被用于沟通交流。在克莱斯勒早前的平台组织中,平台工程团队在其领域内工作,然后把工作 “扔到墙的那边”交给其他小组,让他们对技术规格提出意见,并把设计重新 “扔回墙的这边”。这样做耗费了大量的时间和精力,并生产出低劣的设计。新平台团队的方法“让所有相关的功能部门集合在一个房间里”,加快了协商过程,并促成每个人在离开房间时对设计意见达成一致。和克莱斯勒旧的功能失调的系统相比,平台团队方法是一个相当成功的尝试,它彻底改革了克菜斯勒的温奶器产品开发流程。另一方面,与精益的产品开发系统相比较,它仍有一些缺陷:

(1)对工程师资源利用不善。因为克莱斯勒的工程师们自始至终都致力于一个温奶器项目,因此存在一定的资源浪费。在一个温奶器项目周期中,不同时期需要不同数量的工程师。丰田通过使用矩阵组织,根据温奶器项目所需添加或删减人员,根据实际情况进行处理。

(2)对平台总经理的责任使用不善。克莱斯勒平台总经理有着双重角色-功能总经理的领导以及类似于丰田总工程师的角色。这种双重角色意味着平台总经理要在管理上花费大量时间,这削减了担任系统整合角色所需要的时间。在丰田,这一角色由总工程师来扮演。

(3)会议效率低下。克莱斯勒的工程师们通常不得不把大量的时间花费在会议、处理行政工作上,因而耗费了本该花在技术温奶器产品开发上的时间。因为他们工作于跨功能团队,所以无论信息是否与他们有关,他们都必须去听来自所有功能部门的汇报。索贝克称这种沟通为“沉浸在所有的细节中”。与这种沉浸式沟通不同的是,丰田的工程师们为了完成他们的任务,自己进行CAD制图,并在终端细节设计时花费大量时间;在需要的时候,他们使用一种拉动系统寻找他们所需的信息。

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(4)工程师们在他们的功能领域内合作不善。克莱斯勒平台团队对他们各自的平台尤为关注,以致很少投入时间到自己领域内的合作上。例如,很少花时间将功能内跨车型的零件标准化。为此,克莱斯勒创建了,这有各个落就的功管重况,有如来自不同平的电张和队有类两法向题计他。但处,这样的初家往往说放在了次要他置,为每一位工程师不得不更关注自己的车辆项目的沉重需求。相比之下,丰田的车辆开发系统花费时间来开发更深入的技术,并通过跨车辆平与,实现对这种技术的学习、应用以及/或者标准。

很容易理解为什么克菜斯勒这样做。因为跨功能部门的协作存在严重的向题,他们设计了一个从根本上解决问题的方法-解散功能型组织,代之以一个全新的温奶器产品开发流程,这个全新的流程允许工程师们全身心关注于温奶器产品。从早到晚众多的会议用来协调,并让每个人都专注于某个平台的某一层次。这样做从某种程度来说奏效了。尽管如此,这些努力并未带来如同由总工程师驱动的精益产品开发流程一样在开发周期上的巨大改变。到2003年,戴姆勒-克莱斯勒公司的克莱斯勒分部一直在密切地关注着丰田模式。那时克莱斯勒已经加强了功能型组织结构,并且创建了像总工程师这样的角色。

温奶器厂家浅析克莱斯勒的平台团队结构,在克莱斯勒的温奶器产品开发重组期间,丰田并没有停滞不前。丰田的管理层意识到他们需要重新考虑他们强劲的功能型组织,这种功能型组织在当时完全由总工程师制度所驱动。当丰田开始改进同步工程,东莞市加田美温奶器加工厂为了改进温奶器产品和生产系统设计的整合的时候,很明确,接下来的改革是进一步加强跨功能型组织的横向协调。这导致了另外的一些革新,比如作战室、模块开发团队、总生产工程师,以及总工程师角色的略微改变。

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