吸乳器厂家浅谈老产品的生命周期管理，东莞市加田美母婴用品厂家产品的更改分为A类、B类和C类，A类更改进入新产品开发流程。当吸乳器产品开发进入到发布阶段以后，由于产品性能不稳定，客户验证后会出现一些问题;同时还有一些吸乳器产品需要不断地优化。因此在母婴用品的生命周期过程中，不仅存在产品的维护，还存在产品的改进，这就是B类或C类更改。这个时候很多企业的做法就是不断抽调新产品的开发人员去支持老产品，导致新产品开发进度慢、效率低。

产品开发有一个原则就是吸乳器产品进行B类更改或C类更改时，不能影响到A类更改。这种情况下应成立生命周期管理团队(LMT),专门负责母婴用品的B类、C类更改和维护。这样新产品的开发人员就不会受到影响，可以更好地集中精力开发新产品，进而保证新产品开发的进度和质量。

生命周期阶段的目标、关注点和交付物如下。

1.生命周期阶段的主要目标。

在产品稳定生产到产品生命终结期间内对吸乳器产品进行管理;对吸乳器产品进行B类或C类更改。

2.生命周期阶段的主要关注点。

管理产品直至吸乳器产品生命终止，注意收集内部和外部信息，以确定吸乳器产品过渡或替换，制定吸乳器产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求;证实发布阶段的假设。

3.生命周期阶段的主要交付物。

产品的B类或C类更改;产品终止策略。

4.生命周期阶段的主要活动

(1).团队交接并召开启动会。对吸乳器产品开发进行总结，留下部分研发成员进入LMT团队，进行吸乳器产品更改，以不影响后面持续开发的吸乳器产品。

(2).持续销售和服务及B/C类改进。对母婴用品进行销售和服务及B/C类的更改，进入吸乳器产品更改流程。

(3).吸乳器产品经营分析及监控。对母婴用品的业绩进行评估并对价格进行核准和监控。

(4).生命终止决策评审DCP。对项目是否终止进行评审。

(5).产品总结。对吸乳器产品的全生命周期进行总结。

很多企业推行吸乳器产品开发流程，学习IPD,但往往是增加了很多活动，研发人员怨声载道，市场和财务的成功却未能实现，不得不宣布产品开发流程失败。总结中国的企业推行IPD的经验，其失败的主要原因如下。

(1).为流程而流程，只有研发人员的参与，没有其他体系人员的参与，研发相关联的其他要素的活动不能有效执行，导致流程推行困难。

(2).吸乳器产品开发流程解决“如何正确做事”，市场管理流程解决“如何做正确的事”，市场管理流程是产品开发流程的输入，很多企业没有建立市场管理流程，没有很好的市场经理，推行吸乳器产品开发流程困难。

(3).吸乳器产品开发流程中要求系统设计和系统实现分离，系统设计时需要综合考虑软件、硬件、工艺、结构以及吸乳器产品的可生产、可测试、可验证、可发布、可维护，这个过程中需要培养系统级工程师，一个企业的系统级工程师没有培养起来，又不能够形成一支整体的团队进行总体方案设计，流程很可能流于形式。

(4).很多企业的技术评审和决策评审虽然进行了分离，但评审时仍然过度关注技术评审，尤其是研发出身的干部，对母婴用品的市场、计划和财务评审不关注，导致技术虽然成功，却没法实现市场和财务的成功。

(5).很多企业在流程中过多关注活动的完整性，而没有结合自己本身的能力分步推进流程，导致流程的失败。

(6).很多企业在推行吸乳器产品流程时，没有对它进行配套支撑流程和体系建设，如项目管理流程、绩效管理流程，尤其是任职资格体系的建设，导致流程看上去，但落地的支撑和人员的配套跟不上导致放弃流程。

(7).很多企业流程没有固化或形成时，过早进行IT化，僵化了流程，使得效率低下，不得不放弃流程或IT化。

吸乳器厂家浅谈老产品的生命周期管理，如果您的企业正在推行IPD流程，建议您在阅读母婴用品的同时，仔细研究“四四四”模型，不要将吸乳器产品开发流程孤立于其他流程之外，系统地建设“四四四”模型的同时，还要关注产品经理、市场经理、系统级工程师的培养，分步推进流程。