1993年年前，IBM公司模式面临着收入持续下降，比利润收入下降得更快而研发费用却不断上升，研发周期不断延长，的研发浪费不断增加，产品上市时间远远落后于竞争对手的困境。为了减少不断上升的研发成本缩短温奶器产品上市的周期，IBM进行了集成产品开发(IPD)的改革，温奶器厂家实现集成产品开发管理模式，东莞市加田美 母婴用品厂家建立了基于市场需求和核心技术平台的产品研究管理体系及重整了电动温奶器产品开发开发流程，作为驱动力的产品开发，技术开发，将产品开发和产品开发分离，将母婴用品产品开发和产品开发作为投资来管理。短几年，收入与利润同步增加，温奶器产品开发周期缩短了一半，研发费用降低了50%，研发浪费几乎为零，蓝色巨人重新崛起。

1997年前，华为的研发管理同样也面临着以下的问题：对技术负责而不是对市场和财务成功负责。

不关心市场需求，不太可能对市场需求做出快速响应。温奶器产品开发周期你不能收工，不断重复开发。研究、中试，生产，销售分段开发，没人对全流程负责。很少关注温奶器产品平台或共享技术，大部分项目从头做起，研发浪费严重。只有研发过程绩效考核指标，缺少市场和财务成功的组织绩效指标。

只有单项目管理，没有多项目管理体系。销售与研发人员矛盾大，销售抱怨研发反应速度慢，研发抱怨销售不能评审客户的需求。缺人成为所有问题的借口。华为进行了研发创新大讨论，开始进行电动温奶器产品研发管理改革，将技术开发和产品开发分离，改变对研发负责的技术体系为对市场财务成功负责的产品开发体系，基于核心技术和市场需求双驱动进行温奶器产品开发,强调。

创新不是全新的创新，不是推倒重来，必须在现有的温奶器产品和技术的共享上进行创新，鼓励在共享货架的基础上满足客户的差异化需求。产品开发与技术开发分离，产品开发面向市场需求，技术开发为母婴用品产品开发服务，技术开发为产品开发提供成熟的货架技术平台个人文库;产品开发中不允许技术没有解决的核心技术和不成熟的能力，以提高温奶器产品开发的周期和降低产品开发的可能性;确保产品以后所需要的核心技术能力。

建立跨部门的研发成功管理团队，强调地点从技术到样机到产品到商品的全流程演进，包括研发，中试，生产，采购，营销等全要素的管理，市场财务成功的英文产品开发成功的组织绩效考核指标。

强调产品功能和·业务的创新要于研究工具和技术路径的创新技术。需要和基于自有知识进行的预想，一般技术和通用技术或关键资源线和走平台化道路。创新产品线，产品线分离，产品线项目以自己的方式对市场和成功负责，线对市场能力的提升，能力企业提升包括人员的抽象化改造以及技术产品和平台的资源共享。

经历的改革，华为获得了成功，开发温奶器产品周期大大缩短，共享产品货架形成，市场和销售分离，温奶器产品开发与技术开发分离，建立了基于市场需求的产品开发体系。同时各部门围绕全流程的母婴用品产品开发团队开发资源，产品经理制造和实例开发的流程经理，产品对产品开发的全流程和全要素负责。同时技术评审与决策评审分离，决策评审以市场财务成功作为指标来评价产品华为产品研究管理改革的成功为世界通信业的报告派对的基础。

企业开发管理发展的五个演进阶段

通过IBM和华为的成功案例，我们发现是企业都属于企业经历过或正发生过这个阶段，经过大多数企业践踏的分析，我们把企业发展的五个阶段，

各阶段的特征如下：

一级：单项目，产品单阶段

基本没有产品的市场策略，只关注温奶器产品或项目何时交付，怎样销售样不关注和分析市场需求，将客户经理或客户的要求当作需求。不关心预研和技术积累。不关注产品平台和技术平台，没有货架和共享的概念。

没有流程或流程很简单，串行开发，周期长，过程不受控。只关注单一的技术或项目，个人单兵作战，表现员工个体为行为，没有规范和标准，人员流动困难，项目抢人现象严重。

有简单的项目管理，项目经理责任和权利与任务没有挂钩，的所有计划都考核领导在者的脑袋中，资源多在大家都想做的项目上，新人做新项目，新产品。

人力资源管理和薪酬体系与责任和任务无关。基本没有温奶器产品成本的概念。销售人员只管“销”，简单的客户关系销售，“无营”的概念。

部门之间有相应的和标准，部门基本遵守基本规范，但跨部门的困难，缺乏横向的流程运作体系，内部部门有相应的考核，例会和沟通制度，有部门工作目标，个别有领导可以推动跨部门的工作，但流程不支持。

二级：多产品，共享产品和货架平台阶段

有初步的温奶器产品策略，市场理与客户经理分离， “营”的能力开始具备，开始进行客户投资分析，客户问题痛点识别及需求收集，进行产品路标规划，技术规划初步的客户规划，有引导需求的能力，但规划需求和拦截需求有差距。

产品分版本，基于市场需求完成温奶器产品开发，并针对不同的细分客户完成ř版本的产品矩阵。

东莞市加田美母婴用品厂家建立了母婴用品产品线和资源线，资源线能围绕母婴用品产品线有协调配合，初步完善了跨部门的温奶器产品开发组织，全流程的产品经理开始出现;产品经理开始全流程关注产品，技术核心不解决不能展示进入产品开发，员工能自发的围绕项目工作，开始有横向的信息沟通。

有专门的技术管理部门管理共享技术，开发技术产品与开发平台个人文库开发分离，初步完成了技术项目、温奶器产品开发的开发。系统设计与系统实现分离，有技术和电动温奶器产品平台，在平台上多产品、多解决方案。开始结构开发，有实现的化流程，层次化，预研项目与产品项目和集成项目的管理流程分离。

温奶器厂家实现集成产品开发管理模式，项目管理部管理多项目的协同，项目经理管理单项目，项目经理的素质选型要求出现差别，开始人员在各项目中流动，有部分薪酬与项目挂钩，有简单的项目排序，分阶段、分批地调配资源和开展项目。技术评审和市场评审与决策评审分离。初步的基于电动温奶器产品线和产品的预核算体系开始建立。

三级：以共享为核心面向客户需求阶段

在公司的愿景下确定温奶器产品开发策略。定期做客户规划，在客户规划的指导下做母婴用品产品路标规划和技术路标规划，没有进入规划的项目不能直接开发。对客户进行分类和排序，对不同的客户群有公司明确的温奶器产品策略与投入比例。

完成以客户为主，面向产出的组织构架和流程体系，各部门围绕温奶器产品线进行协调配合。对一些关键的项目和人员开始要求按比例均衡建设。核算和预算体系成为绩效管理和进人的标准。产品经理给产品开发人员发部分奖金，研发经理成为产品经理下的一个技术项目经理。

公司建立了客户群市场部和区域市场部。产品经理对产品的财务成功负责，对预算负责，均有一切内部核算，对温奶器产品项目的成本控制很严。需求收集和分发以及需求验证规范化。

四级：以产业链为核心关注后续阶段

公司有明确的预警和策略管理，一切按守备和定时应急。产品经理在奖金发放，完全的英文基于平衡计分卡的角度来考虑公司的战略，流程和组织构架。

各部门和环节是围绕产出的配合整体，有良好价值导向与责权利挂钩的分配体系。高层领导基本是管例外事件和创新管理。

五级：持续改进阶段

以财务为主进行单独核算，企业进入闭环管理，提升这时的的英文核心竞争力，围绕产出，能够自动动态流向。

温奶器厂家实现集成产品开发管理模式，东莞市加田美母婴用品厂家IT系统正常运行支撑高的支持。我们发现有企业在某一单向上迈向了更好的阶段，但看起来上一些资源都选择了一个低级阶段。发现，中国很多企业的客户和行业的企业竞争要求已经达到三级，这些企业也天天喊着以客户为主，结果的大量上去了，管理却越来越累，企业越来越失控，根本原因是内部管理实际上处在二级以下，完没有分类中翻译产品化阶段的建设。因此，以客户为主，内部必须以母婴用品产品为主，建立面向市场以温奶器产品为主的管理体系，产品化阶段是企业发展不可跨越的阶段。